Cost and Schedule Management
成本管理 与 时间管理
作者：Larry M. Joseph, Ph.D.
Financial Background…………………………………………………..1 财务背景 Cost Management …………...…………………………………………14 成本管理 Configuration Management…………………………………………….25 配置管理 Contingency…………………………………………………………….31 偶发事件 Baseline Management………………………………………………….34 基线管理 Schedule Development…………………………………………………37 工期进展 Design Structure Matrix……………………………………. ………….46 设计结构矩阵 Earned Value.……………………………………………….. …………51 挣值
成本管理与时间管理Larry M. Joseph, 博士2002 年6月 月
财务背景
June 2002 © LMJoseph 20023公司的财务决策• 商业公司– 该实体的首要功能是提供产品和服务– 他们利用剩余空间兼营其它业务，提供给有着成百上千员工的大公司（如三菱公司或通用汽车公司），甚至更大的所有者• 战略计划详细说明公司的业务将– 随 着时间的过去，可能发生根本性的改变– 可能会根据一定期限的产品组、技术组或客户组来定义
June 2002 © LMJoseph 20024公司的财务决策首要预算过程– 一个为获取工厂、机器、研究实验室的计划而做的准备工作，要反映出空间、储存室和人员配备情况，这样才能执行这个战略计划– 分析的基本单位是投资项目。在首要预算过程中，投资项目将被确认、检测和执行
June 2002 © LMJoseph 20025公司的财务决策融资过程– 一旦一个经核准的新项目已经被确定，它就必须通过保留收入、股票、债券及其他方式来筹措资金– 资金构成是指公司市场价值分派到各类发行的有价证券的总额， 它决定所有者和公司风险级别的将来现金流量– 资金构成的分析单位是将公司作为一个整体 ( 非投资项目 )
June 2002 © LMJoseph 20026所有权的分开与管理如果代理者的冲突中存在成本有效性的决定，那么所有者就代表管理者– 专业经理人具有专业技能– 检测效率– 所有者职责的多样化– 保存在信息搜集的成本中– 学会弯曲 / 正在关注的问题
June 2002 © LMJoseph 20027管理目标管理原则: 使现有股东的财富最大化– 该原则仅仅依赖于产品技术工艺、 市场利率、市场风险以及安全价格– 二选一原则规定在 “ 利润最大化” 方面充满着未决事件, 并且更易消除
June 2002 © LMJoseph 20028介绍: 货币的时间价值 (TVM)$20 今天的价值要多于明天的期望价值，这是因为 :– 银行要为$20 支付利息– 通货膨胀将使$20 明天的价值少于今天的价值– 收到明天$20 的不确定性
June 2002 © LMJoseph 20029组合• 假定利率是10% p.a.• 如果你投资$1 一年时间，你明年肯定将得到$1*(1+10/100) 或$1.10• 投资$1 多一年，在两年时间内将会得到1.10*(1+10/100) 或$1.21
June 2002 © LMJoseph 2002101 美元的投资价值1 年 $1.12 年 $1.213 年 $1.3314 年 $1.4641连续用这种方式，你会发现将挣到以下数量: :
June 2002 © LMJoseph 200211投资5 美元的价值1 年 $5*(1+0.10) $5.52 年 $5.5*(1+0.10) $6.053 年 $6.05*(1+0.10) $6.6554 年 $6.655*(1+0.10) $7.3205更普遍的情况是，在 10% 的利率基础上投资$5 ， 我们将得到
June 2002 © LMJoseph 200212方法归纳将方法进行归纳，要求作一些定义，假设– i 是指利率– n 是指一次清付的投资款项的生命周期– PV 是指现有价值– FV 是指将来价值
June 2002 © LMJoseph 200213一次清付的将来价值ni PV FV ) 1 ( * FV 从-6% 至 +6% 增长05001,0001,5002,0002,5003,0003,5000 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20年份$1000 的将来价值6%4%2%0%-2%-4%-6%
June 2002 © LMJoseph 200214问题 1如果你有五年时间来将$3,287 增加到$4,583 ， ， 什么样的利率你会投资？
June 2002 © LMJoseph 200215数学解决方案% 87 . 6 0687 . 0 1328745831 ) 1 (511 iPFi i P Fnn
June 2002 © LMJoseph 200216目标显示如何使用折扣现金流分析来做决策，如 :– 是否加入一个新的商业队伍– 是否进行设备投资或减少成本
June 2002 © LMJoseph 2002 17程序概要• 形成如何提高股东资产净值的观点• 计划如何执行观点• 定时收集信息以及成本和利润的数量• 应用净现值标准
June 2002 © LMJoseph 2002 18输出一份预报• 信息常常偏向供给者的目标（代理问题）• 有很多途径可执行目标• 有一些信息是不可以完全计量的• 当现金流处于危险状态时，股东的财产状况就很难评估
June 2002 © LMJoseph 2002 19项目分析的种类• 我们将推迟危险现金流的讨论，从而可以避免它们如何影响股东财富的综合问题• 使用标准– 找到所有将来现金流的当前价值, 减去最初的投资，从而得到值 净现值 (NPV)
June 2002 © LMJoseph 200220净现值规则• 一个项目的净现值是– 该项目被期待增加公司现有股东财产的数量• 作为一项标准– 在净现值为正数的情况下，投资到提议项目
June 2002 © LMJoseph 2002 21说明• 后面的图表表示净现值的计算方法– 有三组图表表示在不同的利率对折扣率的影响
June 2002 © LMJoseph 200225概要• 贴现率– 在第一个环节中假定为10%, 结果净现值是$20– 在第二个环节中假定为15%, 结果净现值是$69– 在第三个环节中, 在零净现值的结果中找到折扣率
June 2002 © LMJoseph 200226作为折扣率一项功能的净现值-200-150-100-500501001502002500% 5% 10% 15% 20%折扣率净现值
June 2002 © LMJoseph 200227练习您的公司正在根据下列期待的税后净现金流量，来考虑两个投资项目：:年份
A目 项目
B 项目1 $1万 千万
$5 千万2 $2万 千万
$4 千万3 $3万 千万
$3 千万4 $4万 千万
$2 千万5 $5万 千万
$1 千万资产成本为10%.
如果两个项目都要求一千万美元的初始费用，哪一个项目更让你接受？
成本管理
June 2002 © LMJoseph 2002 29项目账务• 几个账务功能很容易混乱• 财政账务: 保留所有财政事务和使用的资产负债表、收入说明、现金流量说明的记录，作为主要方法• 务 管理账务 ( 成本账务): 利用以上信息做决策- 特别是在估算、 计划、 预算和实施的时候• 项目账务: 结合表格使项目账务一体化
June 2002 © LMJoseph 2002 30什么是成本及项目成本管理?• 为了达到一个特定目标而用来交换的资源，或者是停止某项事务时已经使用的资源，这就是成本• 成本通常以美元或人民币等货币单位为标准• 项目成本管理包括要求确保项目在一个已核准的预算内完成的过程
June 2002 © LMJoseph 200231项目成本管理过程• 成本估算: 开发一个完成项目所需成本和资源的估算• 资源计划: 决定应该使用哪些资源及其数量• 成本预算: 将整个成本估算分配到各个单独的工作项目，从而建立起一个衡量工作表现的基线• 成本控制: 控制项目预算变化
June 2002 © LMJoseph 200232成本管理的基本原理• 大多数总裁和董事了解的财务状况要比技术多得多，所以项目经理必须用他们的语言来讲话– 利润等于收入减去开支– 成本生命周期将估算一个项目在它整个项目执行期间所耗费的成本– 现金流分析将确定一个项目每年的成本和利润– 利润和成本可能是有形的或无形的，直接的或间接的– 沉没成本不应该成为项目筛选的一个标准
June 2002 © LMJoseph 2002 33机会成本概念• 在做决策时机会成本时会引用固定成本。在提交某项活动的进展过程时， 我们不会列出不同的选择时得到的利润任何时候我们要做决策，就会招致机会成本• 例如: 玛莎年初投资 $1,000 ，年末收获$1,100 。
。
乔治投资$1,000， ， 得到$1,400。
。
当玛莎听说乔治的回报时，她感到在投资中她损失了$300。
。
June 2002 © LMJoseph 200234成本估算• 项目成本管理的一项重要输出项是成本估算• 有几种不同类型的成本估算的工具和技术来帮助进行成本估算• 开发一个描述在项目中如何管理成本变化的成本管理计划，也是非常重要的
June 2002 © LMJoseph 200235估计问题• 经验是最好的资源• 这表示什么?• 举例:精神饱满地工作平均时间 45 分钟最短时间 35 分钟最长时间 60 分钟
June 2002 © LMJoseph 200236估算的分类• 人们对于数字的分类要求的反应通常是：最好情形、最糟情形、最可能情形• 假定一个贝塔分布图:即 即: 最悲观情形 + 4( 最可能情形) + 最乐观情形
6
May 2002 © LMJOSEPH 2002 86成本评估类型-5%，+10% 提供采购的详细资料，评估实际成本项目后期，在项目完成前的1年权威-10%，+25% 把货币投入预算计划中早期，在项目完成前的1-2年预算-25%，+75% 为筛选决策提供粗略的成本范围在项目生命周期的最早期，通常是项目完成前的3-5年数量的粗略精确度 完成原因 完成时间 评估类型
June 2002 © LMJoseph 200238成本估算的工具和技术成本估算的4 个基本工具和技术:– 类比法或从上到下估算法: 利用以前类似项目的实际成本作为基础来做新的估算– 从下至上估算法: 估算个别工作项目并将它们加起来得到一个总的估算– 参数法: 利用项目在数学模式中的特性来估算成本– 计算机工具: 使用电子数据表、项目管理软件或其他帮助估算成本的软件
June 2002 © LMJoseph 200239测量的经济措施• 在容量与成本之间，通常不是直线联系• 通常由一个有力的法律关系来代表:其中: E = 估算成本
q = 容量
p = 动力因素p2 1 1 2) /q (q E E
June 2002 © LMJoseph 2002 40举例你的公司在考虑建造一个新化学处理工厂，建造这种类型的设施成本为$4,360,000 。假如新工厂希望具有两倍的容量 量, 新工厂的成本将是多少。
( 假定一个动力因素为0.6) $6,800,000 E2 $4,360,000 E20.62
商业系统置换成本评估项目总概别 类别 述 描述 象 对象 安装一套财务应用软件，通过该软件，管理层能够适时地获得信息做出决策，最终用户也能较为轻松的获取数据。同时该软件还能考虑到整个公司通过提高生产力从而降低成本。
围 范围 整个核心财务系统将由 Oracle 财务应用系统替代，这些系统包括：
总账 固定资产 Ops Report [AU: spell out Ops] 应付帐 应收账 项目帐目 项目管理 设 假设 Oracle 的软件提供：
最少的定制 执行应付帐时不影响采购系统 本 成本/ 利润分析和税 内部退税 BSR 在货币坚 挺、连续三年以现金作为费用支出的情况下，难逃瓦解厄运，其成本以数千递增的态势呈现。这是资产与费用结合在一起的实例。
商业系统替换项目现金流动分析 FY95
($000) FY96
($000) FY97
($000) 3 Year Total ($000) Future Annual Costs/Savings ($000)
成本
Oracle/项目管理软件
（价格表）
992 500
0 1492 0
六折 (595)
(595)
Oracle 赊购款 (397) 0
(397)
软件的现金支付 0 500
500
软件维护 0 90
250 340 250
硬件和维护 0 270
270 540 270
顾问和培训 205 320
0 525 0
Tax & Acquisition税款和 0 150
80 230 50
计 采购成本总计 205 1330
600 2135 570
信息服务和技术 500 1850
1200 3550 0
财务费用/其他员工经费 200 990
580 1770
成本总计 905 4170
2380 7455 570
节省费用
Mainframe
(101) (483) (584) (597) 财务/资产/项目管理
(160) (1160) (1320) (2320) 信息服务和技术支持/数据输入
(88) (384) (472) (800) 利息
0
(25) (25) (103) 计 节省费用总计
(349) (2052) (2401) (3820)
净 成本 （节省费用）
905 3821
328 5054 (3250)
8 年内 部 退税 35%
June 2002 © LMJoseph 200243或有费用• 估算假定在正常工作条件下• 常常需要对以下一些没有想到的原因留有余地:– 范围定义不良– 设计错误– 返工– 天气– 罢工– 员工工作效率不高• 可以作为一个整体或工作分解小组中的任何一个层次应用到项目中
June 2002 © LMJoseph 200244成本估算可能带来的各种问题• 不良的技术猜测• 经验不足• 有效估算技术的缺乏• 处理引起成本升高的变化• 管理层想要一个竞标的数量，不是真正意义上的估算• 竞争压力导致在商业中的让步• 政治问题
June 2002 © LMJoseph 200245成本预算• 成本预算包括分派项目成本估算到单独的工作项中，并且提供一个成本基线• 例如，在商业系统替换项目中，97 财政年度有一个总的采购成本估算为$600,000， ， 另外信息服务与技术总的采购成本估算为 $1200,000• 这些数量要分派到适当的估算中
商业系统替换项目97 财务年度预算评估和说明别 预算类别 估 成本评估 明 说明 总人数 13 包括9名程序员/分析员，2名数据库分析员，2名底层构造技术人员 报酬 $1,008,500 根据员工变更通知计算，同时假设六月份工资涨幅 4%。超支部分计划补贴$10,000 顾问/已购服务 $424,500 支持项目会计核算和执行 Cascade所需要的顾问费用；与 HP 计算平台相关联的维护费用；为支持BSR 项目所购买的相关软件的维护费用 差旅费 $25,000 为支持 BSR项目，出席用户会议和外出培训时发生的差旅费用 折旧 $91,000 包括分摊的工作站折旧、HP 平台折旧以及已购相关软件的折旧费用 租金 $98,000 与 Machl 计算平台相关的费用 其他支出和费用 $153,000 涉及培训、奖金、长途电话费、办公杂费的额外支出. 计 成本总计 $1,800,000
June 2002 © LMJoseph 2002 47使用S 曲线来伸展和跟踪估算实际支出成本变量计划支出现今$
June 2002 © LMJoseph 2002 48账务图表的重要性• 账务图表是一个代码系统，它描述可以制成一个图表类 的费用分类 (如 如 机票费用、的士费用、办公费用)• 就像工作分解小组一样, 账务图表可以通过相应的数字表示分解小组，从而分解成很多小的图表• 账务图表将根据组织和行业的不同而发生变化 配置管理
June 2002 © LMJoseph 2002 50变化控制的重要性• 在项目运作中存在许多压力，从而导致要求不受变化控制 ， 这些情况都将陆续反应在成本超出预算、 工期延迟以及可交付产品与要求不符的结果中• 为了使范围扩展最小化，整个项目工作过程都必须执行变化控制• 在大的政府项目中，一个变化控制过程被称为配置管理 June 2002 © LMJoseph 2002 51基线变化控制• 详细定义项目开始时的要求以及对于这些要求变化的控制的一种方法论• 确保要求变化与其对三种基线的影响一致
June 2002 © LMJoseph 2002 52整体变化控制• 整体变化控制包括在整个项目生命周期过程中识别、评估和管理变化• 变化控制的三个主要目标是：– 改变引起变化的因素，从而确保它们是有益的– 确定变化已经发生– 当 变化已经存在时，管理实际变化 整体变化控制过程项目计划 建立基线计划总结现状和方法 工作表现报告变化要求确定变化是否已经存在或应该存在更新项目计划 采取纠正措施 总结经验教训
基线管理中的变化控制展示变化要求– 使用要求制定变化的形式，直接交给项目管理或更大项目中的配置管理主管。在国防部门，这被称为工程变化报告。– 根据影响将变化进行分类– 评估要求变化的结果并决定是否同意做出这些变化— 这项 工作将由变化控制委员会来完成。变化控制委员会是一个多功能组织，它的工作主要是检查在预算、工期和规格中所出现的变化所带来的影响– 假如这些要求对项目基线、最后工期或资源没有影响，它就会被项目经理接受 June 2002 © LMJoseph 2002 55基线管理的变化控制( 续)• 保持对可接受变化的跟踪记录– 将所有活动内容存档• 更新开发过程– 更新所有的基线– 将变化情况通知项目成员
June 2002 © LMJoseph 2002 56信息技术项目中的变化控制• 以往观点: 项目团队应该争取使项目严格地按时、在预算范围内完成• 问题: 受益人很少预先认同项目范围、时间和成本估算不准确这个观点• 现代观点: 项目管理是一个不断沟通和谈判的过程• 解决方案:
变化通常是有益的，而且是项目团队计划中的 June 2002 © LMJoseph 2002 57变化控制系统• 描述什么时候正式项目文件和工作项可以被改变，以及如何改变的一种正式归档过程• 描述谁被授权实施变化及如何实施• 通常包括一个变化控制委员会、配置管理和沟通变化过程
June 2002 © LMJoseph 2002 58会 变化控制委员会 (CCBs)• 一个负责接受或拒绝项目变化的正式团组• 为准备变化要求、评估这些变化、管理经认可变化的执行情况提供指引• 包括整个组织的受益人 June 2002 © LMJoseph 2002 59做出及时的变化• 有一些变化控制委员会只是偶而聚会，这可能导致需要很长的时间才能做出变化• 有一些组织为了适应对时间比较敏感的变化而制定了适当的政策– “48 小时方针” 允许项目团队成员作决策，之后他们有48 小时的时间来推翻高层管理人员未决的认可
June 2002 © LMJoseph 2002 60配置管理• 确保产品及其说明是正确而且完备的• 通过识别和控制产品的功能和物理设计特性，将技术的管理集中起来• 配置管理专家识别及证明配置要求、控制变化、记录及报告变化，并且稽核产品，以查证其符合要求 June 2002 © LMJoseph 2002 61管理整体变化控制的建议 项目管理是一个不断沟通和谈判过程的观点 变量计划 会 建立一个正式的变化控制体系，包括一个变化控制委员会 (CCB) 运用良好的配置管理 定义在细小变化时作出及时决策的程序 使用书面及口头报告，从而帮助识别和管理变化 使用项目管理及其他软件来帮助管理和传达变化
偶发事件 June 2002 ©LMJoseph 2002 63需求• 在项目起始之初，并非所有信息都是一目了然• 不确定因素往往由一些重要参数的假设值所操纵• 不确定因素既可在工作范围内发生，也可能在工作范围之外产生• 对风险和不定因素的统计即为谨慎的项目管理
June 2002 ©LMJoseph 200264偶发事件的趋势• 项目收益，偶发事件的发生率随之降低– 开始知晓更多的信息– 要么证明原定的假设，要么修改假设• 偶发事件池的管理成为测量成功的重要尺度 June 2002 ©LMJoseph 2002 65偶发事件池
June 2002 ©LMJoseph 2002 66注意事项• 明确是谁在控制偶发事件池• 在一个成功的项目中，偶发事件对管理层起到教育作用• 偶发事件既非“ 养料” 亦非“ 余富”• 在项目计划中实践偶发事件的文档管理 基线管理
June 2002 ©LMJoseph 2002 68项目基线• 范围基线• 成本基线• 进度基线 June 2002 ©LMJoseph 2002 69设定基线的原则• （ 基线要素起源于工作分解结构（WBS）
）和 和WBS 字典• 技术范围基线是由全体策略（任务要求）中派生出来并作为进度和成本基线的设定基础• 基线的短期部分还可细分到能明确表达年度预算的水平上• 基线的长期部分还可展示工作执行的详细情况和精确度• 基线的组成部分一般都是紧密连合的，任一要素（范围、进度或费用）的任一变化都极有可能影响其它的要素
June 2002 ©LMJoseph 200270范围基线• 由整体策略中派生出来• 利润增加，使问题明朗化• 范围基线定义了所期望的最终成果，至少包括以下几个方面：– 功能和运作方面的需要– 规格（针对环境类项目，此条可作为工作分解结构字典）– 制图 June 2002 ©LMJoseph 2002 71进度基线• 包含所有项目需求• 目 与其后的项目WBS 相关联• 随着项目收益，进度基线更为细化
June 2002 ©LMJoseph 200272成本基线• 与进度基线紧密接合• 以 以WBS 为基础• 对于所涉及到的一切项目都十分重要 June 2002 73决策点
进度进展 June 2002 ©LMJoseph 200275范例假设你在经营一项快递业务，一位客户致电询问你是否能在两座不同的城市收取一些资料，然后下午3 ：00 送到她那里，而她所在的城市离你还有相当远的距离。她一再强调资料一定要在下午3:00 投递到位，否则会宁她丧失一份十分重要的合同。如果下午3 ：00 你能把资料送到，她会提供一分可观的酬金；如果你迟到了，她希望你为此付上一笔数目不小的罚金以弥补她的损失。虽然酬金十分吸引人，可罚金的数目也不小。在接受这笔业务之前，你想弄明白自己是否有机会能及时完成这样的投递任务。你告诉她，过几分钟后你会回复她。
June 2002 ©LMJoseph 2002 76范例 （续）1234办公室20 英 里30 英 英 里60 英 里80 英 英 里库房 A库房 B客户 June 2002 ©LMJoseph 2002 77范例 （续）1234办公室库房 A库房 B客户12342 4 分 分 钟36 分 分 钟72 分分 钟96
分分 钟132 分钟96 分钟
June 2002 ©LMJoseph 2002 78范例 （续）0 2040 60 80 100 120140办 公 室库房 房
A库房 房
B客 户24 分钟72 分钟节省36 分钟36 分钟96 分钟132 分钟时间 ( 分钟) June 2002 ©LMJoseph 2002 79开 始房 驱 车 到库 房 A驱 车到 库 房
B驱 车 到 客 户驱 车 到 客 户结 束范例 （续）
June 2002 ©LMJoseph 2002 80一次 餐 宴准备的工作分解结构准备餐宴准备设施 购买配料 制作菜单 准备食物 侍奉用餐洁净餐具布置餐桌准备开胃品准备配料烹饪食物 June 2002 ©LMJoseph 2002 81Pert 图表开始 购买配料 准备配料 烹饪食物 侍奉用餐 结束洁净餐具 布置餐桌准备开胃品
June 2002 ©LMJoseph 2002 82顺时路径开始结束购买配 料 购买配 料 ES
LS
EF
LF60准备 配料 准备 配料60 ES
LS
EF
LF制 作菜单 制 作菜单30 ES
LS
EF
LF烹饪 食物 烹饪 食物30 ES
LS
EF
LF准备 开胃品 准备 开胃品60 ES
LS
EF
LF洁 净餐具 洁 净餐具45 ES
LS
EF
LF布置 餐桌 布置 餐桌15 ES
LS
EF
LF侍奉 用餐 侍奉 用餐0 ES
LS
EF
LF0 30 30 90 9090150150150 180180 18030 75 75 90
June 2002 ©LMJoseph 2002 83逆时路径开始准 备开胃 品 准 备开胃 品 ES
LS
EF
LF0 30 30 90 9090150150150 180180 18030 75 75 90结束购 买配料 购 买配料 ES
LS
EF
LF60 准备配 料 准备配 料 60 ES
LS
EF
LF制作 菜单 制作 菜单 30 ES
LS
EF
LF烹 饪食物 烹 饪食物 30 ES
LS
EF
LF60洁净 餐具 洁净 餐具45 ES
LS
EF
LF布置餐 桌 布置餐 桌1 5 ES
LS
EF
LF侍奉 用餐 侍奉 用餐0 ES
LS
EF
LF0 30 30 90 90 150150 180180 18030 75 75 9030 30 90 90 150150180180 1800165120165 180120180
June 2002 ©LMJoseph 2002 84关键路径0 30 30 90 9090150150150 180180 18030 75 75 90开始结束购 买配料 购 买配料 ES
LS
EF
LF60准 备配 料 准 备配 料6 0 ES
LS
EF
LF制作 菜单 制作 菜单30 ES
LS
EF
LF烹饪食 物 烹饪食 物30 ES
LS
EF
LF准 备开 胃品 准 备开 胃品6 0 ES
LS
EF
LF洁 净餐具 洁 净餐具45 ES
LS
EF
LF布 置餐 桌 布 置餐 桌1 5 ES
LS
EF
LF侍 奉用 餐 侍 奉用 餐0 ES
LS
EF
LF0 30 909090150150150 180180 18030 75 75 9030 30 90 90 150 150 180180 1800165120 165 180120 18030
June 2002 ©LMJoseph 2002 85练习假设下一页中的数据是一项小型软件开发项目所需要的数据（所有数据均安排在数天内）A. 绘制一张节点型网络图描绘该项目。用圆圈标识出节点数字，再以箭头符号将各节点联系起来，每条箭头符号上标明代表活动的字母和估算时间。B. 确定在该网络图中有几条路径，列出各路径及路径长度。例如：路径A-B-E-F-L， 路径长度12天。C. 该项目中的关键路径是那条？长度为多少？D. 完成该项目的最短时间是多少？E. 在项目中，关键路径是否会发生变化？F. 是否可能存在多条关键路径？
June 2002 ©LMJoseph 2002 86练习（续）活动 点 起始节点 结束节点 估算时间A 1 2 2B 1 3 4C 2 4 5D 2 5 6E 3 5 2F 3 6 3G 4 7 2H 5 8 2I 5 9 4J 6 9 6K 7 8 1L 8 10 3M 9 10 4
June 2002 ©LMJoseph 2002 87时间制约0 30 30 90 9090150150150 180180 18030 75 75 90开始结束购 买配料 购 买配料 ES
LS
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LF60准 备配料 准 备配料60 ES
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LF制作 菜单 制作 菜单30 ES
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EF
LF烹饪食物 烹饪食物30 ES
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LF准备开胃 品 准备开胃 品60 ES
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LF洁 净餐具 洁 净餐具45 ES
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EF
LF布置餐桌 布置餐桌15 ES
LS
EF
LF侍奉用餐 侍奉用餐 0 ES
LS
EF
LF0 30909090150150150 180180 18030 75 75 90-30 -303030 9090 120120 120-60165120165 180120 18030
June 2002 ©LMJoseph 2002 88的 调整后的PERT图 图0 3 0 3 0 90 9 09 01 5 01 5 01 5 0 1 801 8 0 1 803 0 75 6 0 9 0开 始结 束购 买 配 料 购 买 配 料 E S
LS
E F
L F6 0准 备 配 料 准 备 配 料6 0 E S
LS
EF
LF制 作 菜 单 制 作 菜 单3 0 E S
LS
E F
LF烹 饪 食 物 烹 饪 食 物3 0 E S
LS
E F
LF准 备 开 胃 品 准 备 开 胃 品6 0 E S
LS
EF
LF洁 净 餐 具 洁 净 餐 具4 5 E S
L S
EF
LF布 置 餐 桌 布 置 餐 桌1 5 E S
LS
EF
LF侍 奉 用 餐 侍 奉 用 餐 0 E S
LS
E F
LF0 1 5606 06 09 012 09 0 1 2 01 2 0 1 2 01 5 6 0 7 5 7 515 1 5 6 0 6 0 9 09 0 1 2 012 0 1 2 001 0 5 6 0 1 0 5 1 2 06 01 2 01 5
June 2002 ©LMJoseph 2002 89资源限制ID12345678Task NameTask ATask BTask CTask DTask ETask FTask GFinishStart Date1/23/951/23/952/2/952/2/952/13/952/21/952/13/952/27/95End Date2/1/952/10/952/6/952/8/952/15/952/22/952/27/952/27/958d15d3d5d3d2d11d0dJanuary February1995DurationSenior Worker
16.0 80.0
80.0
80.0
120.0
88.0
16.0Helper
8.0 24.0
24.0 19.2
40.0
40.0
8.0SCHEDULE SHOWING EARLIEST POSSIBLE FINISH
June 2002 ©LMJoseph 2002 90资源限制（ 续 ）ID12345678Task NameTask ATask BTask CTask DTask ETask FTask GFinishStart Date1/23/951/23/952/2/952/28/952/28/953/7/952/13/953/13/95End Date2/1/952/10/952/6/953/6/953/2/953/9/952/27/953/13/958d15d3d5d3d3d11d0dSenior Worker
16.0 80.0
64.0
40.0
80.0
64.0
80.0
48.8
8.0Helper
8.0 24.0
16.0
8.0
40.0
32.0
17.6
12.0
2.4SCHEDULE WITH RESOURCE LEVELINGJanuary February March1995Duration
设计结构矩阵
June 2002 ©LMJoseph 200292背景• 项目中的步骤描绘了项目中的一个系统• 系统：由具有共同点的信息流联系在一起的一组要素• 系统分析和步骤分析、操作调查一样在项目中广泛应用• 研究系统（步骤）的基本构架以探究步骤的可选性和系统的全面功效
June 2002 ©LMJoseph 2002 93什么是设计结构矩阵？• 系统分析的基本工具• 描述各要素之间相互关系的定向图表• 能列明所有活动、信息流和附属模式• 管理复杂项目的基本工具
June 2002 ©LMJoseph 2002 94例表活动 A B C D E F G H I J K L M N接受规格 A A形成概念 B X B设计贝塔版子弹桶C X X C弹药桶 贝塔版子弹桶 D X D开发测试程序 E X X X E测试
贝塔版子弹桶F X X X F设计子弹桶产品 G X X X X G X X设计模具 H X X X X H X设计集成装置I X X I买 购买 MFG 设备 J X X X J制造模具 K X K调试模具L X X X L验证弹药桶 M X X M初次产品使用 N X X X N
June 2002 ©LMJoseph 2002 95循环取袜取鞋穿鞋穿袜检查鞋子取袜 1取鞋 2 X穿鞋X 3穿袜 X X 4检查鞋子X 5
June 2002 ©LMJoseph 2002 96循环（续）取鞋检查鞋子取袜穿鞋穿袜取鞋 1 X检查鞋子 X 2
取袜 3穿鞋
X 4穿袜X
X 5
June 2002 ©LMJoseph 200297为项目管理建立一个DSM• 从 从WBS 开始• 依照方形矩阵的行列顺序列出工作包• 沿横向给出一项特殊任务所需的输入• 沿纵向可显示何处使用了每项任务的输出• 其真正优势在于找出最有效的任务顺序• 由此构造一份实用的PERT 图表
June 2002 ©LMJoseph 2002 98类似范例A B C D E F G H I准备三明治 A 1收集装备 B午餐打包 C X 1 X X准备柠檬水 D 1准备零食 E 1打包入车 F X X 1驱车到加油站 G X 1加油 H X 1驱车去野餐 I X 11.
按相同顺序分别沿水平线和垂直线列出所有任务2. 针对一个任务，从相对应的每一行中标识出其他提供必要信息的任务
June 2002 ©LMJoseph 2002 99例 范例 (续)A B D E C F G H I准备三明治 A 1收集装备 B准备柠檬水 D准备零食 E午餐打包 C X X X打包入车 F X X 1驱车去加油站 G X 1加油 H X 1驱车去野餐 I X 13. 确认最初和最终任务4. 重置任务，尝试把所有标记挪到对角线以下。
June 2002 ©LMJoseph 2002 100例 范例 (续)A B D E C F G H I准备三明治 A 1收集装备 B准备柠檬水 D准备零食 E午餐打包 C X X X打包入车 F X X 1驱车去加油站 G X 1加油 H X 1驱车去野餐 I X 15. 确认最初任务6. 确认最终任务7. 确认相结合的任务
挣值
June 2002 © LMJoseph 98挣值的重要性• 可尝试用于衡量已完工作业情况• 用于跟踪费用和进度目标（三项制约因素中的两项因素）• 关键是差异分析• 优势：同时作用于费用和进度
June 2002 © LMJoseph 99简例进度范例(40 hrs/wk)($20/hr)=$800/wk务 任务 A(100 hrs/wk)($30/hr)=$3000/w k务 任务 B(60 hrs/wk)($40/hr)=$2400/wk务 任务 C每周费用
800 3,800 6,200 5,400 5,400 2,400 2,400 2,400累积费用
800
4,600 10,800 16,200 21,600 24,000 26,400 28,800
June 2002 © LMJoseph 100例 简例( 续)累积费用-5,00010,00015,00020,00025,00030,00035,0001 2 3 4 5 6 7 8工作时间（周）累积费用
June 2002 © LMJoseph 101基本术语• BCWS（ （ 计划工作预算成本）：此项活动中所追求的目标或计划• BCWP（ （ 已完成工作预算成本）：针对已完成部分工作• ACWP（ （ 已完成工作实际成本）：在规定时间内实际发生的成本• CV（ （ 成本偏差）：偏离预算成本• SV（ （ 进度偏差）：工作计划完成与实际完成的差值
June 2002 © LMJoseph 102关联• 差 成本偏差=BCWP-ACWP• 差 进度偏差=BCWP-BCWS
June 2002 © LMJoseph 103范例• 务 假设任务A 已进行了一周• 成 人为工作仅完成80%BCWP = 0.80 x BCWS = 0.80 x $800 = $640• 作 假设员工已工作40 小时，酬金每小时$22ACWP = $22 x 40 = $ 880• 那么：CV = BCWP - ACWP = $640 - $880 = -$240SV = BCWP - BCWS = $640 - $800 = -$160
挣值曲线TIMEEXPENSESBCWSACWPBCWPTODAYsvcvOVERRUNSLIPPAGEEACBAC
June 2002 © LMJoseph 105决定百分比• 挣值的最大弱势• 用 有的采用50/50 规则（在任务开始和结束时，保证各得50%）
）• ：
变化：0/100 ，40/60 ，等
June 2002 © LMJoseph 106预测• 完工估算$3000
EAC0.40
$1200
EAC: exampleBAC
ACWP
EACBAC
PC
BCWP but BAC
BCWP) ACWP ( EAC
June 2002 © LMJoseph 107注意事项！• 从总体上进行分析– 找出问题所在之处– 一个任务中过多的费用开支可否通过减少另一个任务中的费用达到平衡？• 原始数据有何益处？– 该数据是当前数据、已完成的还是实际数据？
June 2002 © LMJoseph108效率术语• 效率的标准定义：ε ε = 输出/ 输入• 成本执行指数：CPICPI = BCWP/ACWP• 进度计划执行指数：SPISPI = BCWP/BCWS
June 2002 © LMJoseph 109典型情况活动 BAC BCWS PC BCWP 情况100 $100 $100 100 $100 按时200 $400 $400 75 $300 推迟300 $1,200 $800 90 $1,080 提前总计 $1,300 $1,480
June 2002 © LMJoseph110如何使用挣值• 不可孤立使用– 进度偏差大的活动可能需要更多的浮动时间– 偏差小的活动可能正处于关键路径中• 完工估算是基于已完成的工作进行的（对将来的活动不一定有效）• 分析过程中不显示应急费用和管理储备金
June 2002 © LMJoseph 111关键链概念的起源• 关键链概念是进度方法论由制造业发展到项目管理领域中的一种应用。该方法论也叫制约理论（TOC ）。• 制约理论关注如何识别引起时间延误的关键所在。“ 链” 这一术语来自于这样一句老话：“ 最弱的环节决定了一根链子的承受能力”——即瓶颈。• “ 关键” 这一术语来自于项目进度中广泛使用的关键路径这一概念。关键链是对关键路径的改进。
June 2002 © LMJoseph112Goldratt 的制约理论• 关键链的概念源于Eliyahu Goldratt 的制约理论一书• 制约理论认为系统遇到的问题往往来自于系统中的少数瓶颈。如果你想改善系统，只需要改进系统中的瓶颈即可。你不需要去改善系统的所有环节。• 制约理论挖掘出许多集中在解决瓶颈问题上的管理内涵。关于这些管理内涵将在本教材中详细探讨。
June 2002 © LMJoseph 113关键链进度技术是一种实用的方法• 要点：关键链进度技术是一种实用方法。尽管它有其技术上的特色，它的根本目标是运用经验、合理的判断以及“ 客观” 的方法，对项目进度进行更有效的管理。• Goldratt 以关键链为题的开创性著作竟是一本小说，这一事实充分体现了关键链方法的实用性。这本书以平实英文集中讨论了在工期估计和任务的时间安排方面的心理因素。
June 2002 © LMJoseph 114制约理论的原则：消除瓶颈• Marseille-Toulouse 医药公司（ MTPC ）•• MTPC在美国的业务面临严重的困难，因为他们生产的新药在获取美国食品和药品管理机构的许可证上总是被长时间地延误，而每延误一天都会给公司带来几十万美元的损失。通过对项目瓶颈的调查发现，MTPC在药品的动物和临床试验的结果上缺乏足够的统计人员，交给统计人员去处理数据的时间是一般所需处理时间的2-3倍。因此，位于法国的公司总部决定雇用更多的统计人员。公司意识到聘用这些统计人员的费用远小于他们给公司带来的效益。结果这些人员的聘用大大加快公司获得许可证的进程。• 注意：这里并不是为项目的所有环节增加资源，只有在消除瓶颈的地方增加资源才会带来良好的效益。将精力和资源投入到非瓶颈的地方不会使项目的运作有明显的改进，而只会增加费用，如果投入的资源不能很好的发挥作用，还可能带来负面影响导致任务的延误。
June 2002 © LMJoseph 115奥克兰的电力事故• 1998年2月，新西兰的奥克兰市经历了灾难性的电力事故，导致中心商业区无法营业。电力供应直到一个月后才完全恢复正常。• 在电力事故中，一家电话公司组织了一个恢复小组，他们的任务是恢复对商业用户的电话服务。小组的负责人是一位年轻的电讯专家，他曾在部队接受过修复电讯线路的训练。• 在事故发生后的头几个小时，修复小组一直在争论到底他们应该把修复的重点放在什么地方。有人认为首先应修复数据传输线，因为该公司的团体客房的日常业务都是靠大量的数据传输来实现的。然而，小组负责人在部队时曾与他的伙伴们做过一项研究，发现一个机构没有数据传输还能维持运转一周或更长的时间，要是没有电话通讯就会立即瘫痪。因此，该小组选择了首先集中力量解决电话通讯的问题。• 该案例说明制约理论的基本思想：不要企图解决所有的问题，首先集中力量做好真正需要做的事情。
June 2002 © LMJoseph116关键链技术在对进度计划问题上的观点• 关键链方法的30% 是科学，70% 是艺术• 关键链进度技术的科学性– 通过对资源、任务及其依赖关系用数学方法予以巧妙的处理可以设计出一个优化的进度计划– 基本的关键链进度计划可以采用自动化编制手段( 见 ProChain 软件,www.prochain.com)• 关键链进度技术的艺术性– 帕金森法则：如果一个小组被给予5 天时间来完成一项任务，他一般要花5.5 天；如果给4 天时间，它一般要花4.5 天。– 进度计划制定者必须充分运用他们的判断：在部署任务时，判断他们思维的合理性是以他们掌握的信息为依据的。
June 2002 © LMJoseph117首先看看应用关键链的逻辑步骤步 第一步
是浏览整个项目看看它的各个任务是怎样连接起来的。通过绘制表达逻辑关系的网络图把关注的焦点集中在关键路径上。开始任务 A5天 天任务 B4 天任务 C5 天任务 D5 天结束关键路径 = 10 天 天这就确定了项目的工期
June 2002 © LMJoseph118关键链方法将资源视为瓶颈开始任务 A5 天任务 B4 天任务 C5 天任务 D5 天结束关键链 = 10 天.
由此确定项目的工期如果资源在第8 天才分配到任务B 上，那么这个项目将到第12 天快结束时才能完成，造成2 天的延误。资源瓶颈的因素必须在进度中予以考虑！关键链 = 12 天 天
June 2002 © LMJoseph119建造一座房屋：阶段一（上部构造、布设电线、安装管道等）下一个例子很简单并容易理解。这是建造房屋的第一阶段，一个施工队受雇进行现场准备、打地基、建造房屋结构、布设电线和安装管道。
June 2002 © LMJoseph 120建造一座房屋（续）开始现场开挖4天浇筑房基3天房基养护14天建造房架25天布设电线4天结束安装管道4天 第一轮对于每个任务所需的时间是根据靠得住的情况来估计的，也就是说这个任务在预计的时间内完成的可能性有80%-90%。比如，现场开挖平均需要3天时间，我们按4天估计来确保该任务的如期完成。该项目的关键路径表明其总工期为51天。
June 2002 © LMJoseph 121建造一座房屋（续）开始现场开挖3天浇筑房基2天房基养护11天建造房架20天布设电线3天开始安装管道4天第二轮修正原先的估计。这个新的估计基于完成每个任务的平均时间。该项目的关键路径表明其总工期为40天。
June 2002 © LMJoseph122建造一座房屋（续）
June 2002 © LMJoseph 123建造一座房屋（续）
June 2002 © LMJoseph116进度计划中的心理学 制约理论和关键链方法以一种实用的眼光来看待人们是怎样完成他们的工作的。例如，他们认识到有效的进度计划必须考虑心理因素，因为对人的工作努力状况进行计划与对生产线上的机器的工作情况进行计划是显然有很大差异的。 下面是制约理论和关键链逻辑方法中包含的关于进度计划中的心理因素的两个例子：1 ）遵从帕金森法则的现象十分普遍2 ）同时进行多项任务带来的问题 要害在于：用机械的方法不可能制订出有效的进度计划，而必须把人在性格上的缺陷、担心以及激励因素考虑在内。
June 2002 © LMJoseph125制约理论原理：帕金森法则是符合实际的• 为什么我们做一件工作总是会超时呢？• 帕金森法则指出工作总会延续到用完所有能得到的时间• 如果以人们表现出来的繁忙程度来评价他们的工作的话，那么为努力使自己看起来十分繁忙的员工就会在多项任务的交织中乱作一团，并导致任务的拖延。• 事实有力表明遵从帕金森法则的现象到处存在，当所谓的“ 忙人” 在紧急事件中不需要额外工作时间也能做出更多成果时，很明显，他们原来对工作的努力有所保留。
June 2002 © LMJoseph126制约理论原理：多项任务并进会引起问题• 传统观念认为多项任务并进是件好事• 想要看起来繁忙的心理往往导致多项任务并进。不幸的是，多项任务并进却常常低效运作。• 如果有两项任务A 和B ， ， 完成每项任务都需要2 天时间，假如A和 和B 两项任务同时进行，4 天之后才能拿出成果。实际上，由于多项任务并进造成的互相干扰，还可能会有所延误。任务A：2天完成 任务B：2天完成任务A：4天完成任务B：4天完成时间2天后就可以有成果4天后才能拿出成果
June 2002 © LMJoseph127制约理论原理：多项任务并进带来的问题• 成果输出被延误• 成果输出的延迟造成不能即时发现可能存在的质量问题• 在多项任务之间转换工作，会引起互相干扰，从而严重影响工作效率• 员工们被多项任务包围着会使他们抱怨一天到晚那么多事却不见成果• 多项任务并进在一定程度上掩盖了工作效率低下的事实
June 2002 © LMJoseph128多项任务并进隐含的风险• 多项任务并进往往会带来各种问题，导致进度延误• 多项任务并进不能即时发现可能出现的质量问题• 在解决项目中的问题时（风险应对控制），最好一个一个地去解决，而不要企图同时去解决多个问题
June 2002 © LMJoseph129制约理论关于处理进度计划中偶然性的观点• 制约理论指出在估算任务工期时，人们往往会增加一些缓冲时间夸大他们完成一项工作所需要的时间。通常，他们以80%—90% 的概率来估计完成工作所需要的时间。然而即便如此，项目仍然经常延误是因为：– 可利用的时间都被工作充斥– 没有什么紧要的事非得今日工作今日毕– 提前完成工作也没有奖励– 如果先前任务提前完成，后续任务往往没有准备好去接受前面的成果– 多项任务并进导致工作效率降低
June 2002 © LMJoseph 130制约理论关于处理进度计划中偶然性的观点在进度计划中附加备用时间的最好办法是:• 估计完成一项工作的平均时间• 不要给每个任务都加上缓冲时间，只要在关键路径/ 链后面加上一个缓冲区（称项目缓冲区）• 在非关键路径上的工作汇入关键路径/ 链处加上缓冲区（称汇入缓冲区）• 对那些在关键路径/ 链上可能引起延误的人力资源附加一个缓冲（称资源缓冲）
June 2002 © LMJoseph131制约理论关于处理进度计划中偶然性的观点• 在关键路径/ 链结尾处加上缓冲区时间存在一种把分配给一个任务的所有时间统统用完的倾向—帕金森法则对完成该工作所需时间的最佳估计经过努力在分配时间内能够完成这些工作缓冲时间