管理好一家企业不是说说那么简单，我们如何管理好一家企业?管理企业有什么方法吗?小编为你带来了“如何管理好企业”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
总经理如何管理企业
总经理，首先要确定一个适合这个企业实际的管理模式。目前世界上各类公司的管理方式不外乎三种形式，即“家庭式”管理，“股东式”管理和“现代化”管理。可综合采用三种模式来管理和经营一个企业，其中注重采用现代化的管理手段，严格分工，各负其责，依法治业。比如“修道保法”，这是孙子兵法的根本，也可应用在经营管理中。作为一名总经理，善用人才，上下一体，同心协力，向前迈进，这既是修道;能确立各种制度，不但详密正确、合理，而且能彻底施行，这是保法。一个企业机构的内部，如能做到“修道保法”，此企业的繁荣当可预计。
一名总经理，要注意组织的完善及人事的协调配合，一声令下，公司就会分门别类开始行动，迅速完成工作。为什么?归根结蒂，组织结构健全，金字塔式的编制至关重要。哪么，在完善了各种组织的同时，主要精力还应放在企业的经营管理上。商场上有一句术语“先生平，后生赢”。就是说要先立于不败之地，然后等待机会是企业获得厚利。真正有本事的经营者，会埋头苦干，任何行动计划都先人一步，独具风采。这其中，做计划和方案时，绝不计算暴利，收入要算少，支出要算多，要留有余地，如此收支平衡，就不会失败。计划之初，要有详细准确的数字，待判断有利可得之后，然后迅速实施，当然可以得到预料的厚利。相反的，看到别人做时，自己才去做，一点计划都没有，贸然从事的业务，终归会失败。
一名总经理，必要以才生财。不拘一格找人才，不惜重金请人才，不择手段挖人才，不顾一切地善用人才。不但善用重用优秀的技术人才，更能善用卓越的管理人才，而且对于市场调查或推销有特殊能力的人，更善重用。其中对应付人才的工资、福利、待遇等特殊费用，绝不能吝啬。以长远的眼光看到，支付该人才的有限金额，将会使人才为企业创造出数倍于此的经济效益。常人误认为的浪费，到最后大家都知道花的恰当时，那才是高人一筹的地方。
总经理，我将实施“以人为本役万物”的经营方针，推动企业组织的高效运作。“王者以德立国，辅之贤相“。身为总经理，我将视”人“为公司发展的支柱，建立一个优良的系统来吸引，激发，回报企业职工的辛苦劳作，鼓励经过分析的冒险，并充分授权，使职工的潜能和积极性得以充分发挥。关心帮助每一个职工，使他的思想和行为都象企业的经理而不是机械的办事员。开启全体职工的智慧，使他们事事以“我是经理”的心态敬业，才能使企业顺利发展，职工哪怕是1%的进步，也会是企业发展进步的一块块坚强有力的瓦砾。
总经理，我就要发挥个人在企业中特有的影响力。时刻以自己的行动作出表率，来推行和发扬企业精神，激发职工的成就感和使命感，使积极向上的企业精神充溢与每个职工心间，并落实在指定工作计划和实际执行上。
总经理，我要把企业变成培训人才的基地。现代化的企业首先经营的是人才，而后才是商品。企业的经营目标并不仅是追求利润及销售额的增长，而首先是培训和造就了多少适应市场竞争的人才。因为竞争顾客首要为顾客提供最高价值的产品及服务，高价值的行销策略只有靠一流人才的推行，才能开创出新的市场空间。成功的总经理，则始终站在经营环境变化的前沿，密切注释着市场动向，定期进行战略分析，寻找不易发现的新机遇，依靠一流的人才，通过合理有利的组织和前瞻性的管理，向未来投资，实现企业“行业领袖”的梦想。
总经理，我要与时俱进，不断创新。不但在企业内部适时转变经济增长方式，加快领导者素质的“升级换代“，实行权责明确，管理科学，激励和约束相结合的内部管理体制，形成一个优胜劣汰，你追我赶的浓厚的竞争氛围。更重要的是能站在时代前端，要认清自己正处在什么样的时代，去向何处，识时务，懂政治、讲政治，全心全意为社会、为国家，为满足社会需求发展而努力，成为创造的精灵，永不满足，永远进取，组合资源，化腐朽为神奇。没有创新，就没有决策。创造者不死，独特者永存!
总之，要管理好一个企业，要管理成功一个企业，就必须在人本主义和人文精神的最高境界下，以天下为己任，站在历史的高度总揽全局，推动这个企业乃至一个行业发展。这就首先要懂得，为了自己，首先必须为了别人;对社会的用处越大，个人成功的把握就越大。做企业，只是自己对社会尽责任，对自己不浪费生命的一种表达。这种对人对社会的终极关怀是一个企业走向成功的根本所在。
如何控制企业经营风险?
企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：
一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。
二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。
第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。
站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!
防范舞弊
►企业为什么会出问题?为什么一个好员工最后会走舞弊之路?从理论上来讲，一个人只要具备三个条件，十有八九都会舞弊。
第一，有动机、有压力，换句话说他缺钱。譬如家里有人住院，或者孩子到国外读书，要花很多钱，等等。
第二，有一个安慰自己的理由。譬如心里想：公司里每个人都在捞钱，我现在捞钱比别人迟了很多，算是好的了。
第三，知道这个制度哪里有漏洞，利用漏洞钻空子。
三个条件具备，很多优秀的人都抵挡不住这种诱惑。在这三个条件中，站在公司的立场，可以改变的只有第三个，他的动机、他的理由我们从来都不知道，唯一能做的就是把篱笆扎起来。这也是内部控制之所以重要的原因，也是企业防范风险所能做的唯一事情。防范舞弊最有效的手段是工作场所监视。这个时代监视手段丰富、监视成本也非常低。
一个简单的例子是：美国装货的大卡车，司机一开出去就失控了，不知道被开到哪里去，是不是在拉私货，所以以前为了防范风险，所有的卡车，司机要投资30%，公司投资70%，将风险捆绑在一起。现在就很好办，用GPS，装一个摄像头就解决一切问题，成本低到可以忽略不计。
防范舞弊第二个有效措施是匿名报告机制。很多跨国公司为此设立了热线电话，但收效寥寥。后来，又有公司开始给所有管理层和员工发放调查问卷，主动问他们公司哪些领域有问题，这样做的结果比等着人家打电话好很多。
要对雇员进行道德培训，鼓励员工提供这些信息，从观念上产生对舞弊提出起诉的意愿。这一点在中国尤其重要。因为在中国，异地诉讼的成本非常大，即使打赢官司也未必能拿得到钱，因为执行更困难。因为这个原因，很多公司在异地的员工或分公司出现问题，就不打官司。这是非常错误的!你一定要让所有的人知道，不管成本有多大、不管是不是要赔钱，一旦发现舞弊行为，就要把你送上法庭，送进监狱，公司在所不惜!此外，还要制定舞弊防范政策，譬如对雇员背景进行调查，对履历有空档和空白时间段，无法得到证明的人，要格外小心。
控制风险，强身固本
►德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公司资源，其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上，从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化，让正直的人得到重用，让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。企业家永远要想清楚一点：做企业需要冒险，但只能冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度，区分不相容职务。有一个基本原则：两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名，要让每一位签名的人都明白：签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据，你明白签名以后可能产生的后果，并愿意承担签名带来的所有责任。
调查显示，很多企业内部控制执行难，占绝对首位的原因是一把手舞弊。中航油在新加坡出事后，调查公司最后出了200多页的调查报告，结论是中航油内部控制制度是世界一流的，但这套制度管住了所有的人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。
做风险控制，本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心，它意味着花的钱是看得到的，真正产生的价值未必能看到。做这个行业的人，最苦恼的是将风险控制要做到极致后，公司里大大小小的事情都不出，一但一点事情都不出，公司难免会问：要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量，成本压力大时，这方面就会舍不得投入。
企业家要时刻牢记：企业安全才是第一位的。如果企业不能生存，何谈其他?但经营环节充满不确定性，必须强身固本，才有余地施展自己在其他领域的才能。否则，就会倒在成长的路上。
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