我国中小企业绩效管理研究
张敏明
摘 要 我国很多中小企业在推行绩效管理,但效果并不理想。针对这一状况，本文分析了我国中小企业绩效管理存在的问题，包括企业人员对绩效管理认识不足、绩效管理者缺乏专业素质、绩效管理与企业发展导向脱节等,并提出了相关的对策，包括加强对企业人员的绩效管理培训、对企业有关绩效管理人员进行专业化培训、建立以战略为导向的绩效管理体系等。
关键词 中小企业；绩效管理；绩效
一、引言
随着经济全球化和信息时代的到来，我国中小企业面临着残酷的市场竞争，而其竞争主要是企业绩效的竞争。因此，许多中小企业管理者都在积极地探索提高组织绩效的有效途径。近年来，我国中小企业逐渐从传统的人事管理转向现代的人力资源管理，并已经开始了构建适合我国中小企业发展的绩效管理体系。然而构建和实施一套有效的绩效管理体系并不是一件容易的事情，据调查有30%—50%的企业员工认为，企业所谓的正规绩效评估对于提升组织绩效来说是毫无帮助的。[1]主要原因往往是因为企业绩效管理者在设计、实施人力资源绩效管理体系时存在很多不科学、不合理的地方，从而削弱了企业绩效管理应有功效，甚至使其转变成威胁企业的生存和发展的障碍物。
目前，我国一些中小企业正面临着这样一个尴尬为难的现实：一方面中小企业管理者认识到绩效管理的重要价值；而另一方面又不知道如何构建和运行一个合适的绩效管理体系。本论文正是从这一现实背景出发，在研究文献和绩效管理的理论基础上，以文献研究法为主，对中小企业绩效管理体系进行深入研究，分析中小企业绩效管理的现状和问题，并提出相应的对策。
二、文献回顾
（一）绩效的内涵界定
《牛津现代高级英汉字典》对“绩效”（performance）的解释是“执行，履行，表现和成绩”。由于界定得不清晰，学者们在研究中对其不断完善，他们对绩效的理解有两种普遍观点。
1.结果观点
一种观点认为绩效即是结果，其中比较具有代表性的是伯拉丁（Bernardin,1984）下的定义：绩效是“在特定时间范围内，在特定的工作职能、活动或行为上产生出的结果记录”。
2.行为观点
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的另一种观点——行为观点，即“绩效是行为。这并不是说绩效的行为中不包含目标。墨菲（Murphy,1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。另一种行为观点：绩效是与组织目标有关的行为，坎贝尔（Campbell,1993）指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，并且可以被观察到”。坎贝尔的观点中隐含着一种意思：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标的实现的行为才能成为绩效。他认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要原因有两个：首先，有些工作结果是由员工工作无关的促进因素带来的；其次，过度关注结果将使人们忽视重要的过程和人际因素，也会导致短期行为等不良后果。
3.绩效的行为结果观点
对于绩效的界定，Borman & Motowidlo（1993）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关联绩效两方面。Brwnbrach（1998）的定义中把绩效看作素质的观点即“绩效指行为和结果”。该观点强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质和未来的发展。
4.绩效界定综述
由上述可知在具体管理实践中，绩效采用的是较为宽泛的概念，既包括行为和结果两个方面，综合各种观点，绩效是指：有效的行为和结果。绩效管理者要同时注重能够衡量行为和结果两个维度的指标，不但要鼓励大家重视产出，还要及时对员工的行为进行反馈，以此来帮助员工改进绩效。
（二）绩效管理的内涵界定
1.国内研究动态
我国国内已有很多咨询公司和学者在研究绩效管理，并且很多咨询公司和专家也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务。以下是我国绩效管理学者对绩效管理的界定。
邱洋、易树平、周成刚（2008）针对企业绩效管理中存在的诸多问题，从基于战略的绩效管理出发，提出以战略管理为导向的绩效管理框架、绩效考核指标体系、绩效组织保障体系，为企业有步骤地建立有效的绩效管理体系提供依据。
岳玲（2010）认为管理控制是绩效管理的理论基础，绩效管理是企业实施管理控制的一种手段，同时认为以管理控制分析绩效管理的方法和设计思想在研究上是一种创新，这也将在实践、工作中带来一定的借鉴意义。
黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接影响到绩效工资的高低进而影响到其工作的绩效和积极性。要做出公正合理的绩效评价体系，管理者必须掌握绩效沟通的方法与职工进行有效的沟通，以提高用人单位的绩效管理水平。
我国学者付亚和、许玉林（2003）认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。组织定期对员工的绩效进行考核，这本身也是一个动态的持续的过程。
2.国外研究动态
Schneier，Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应是一个完整的周期，包括衡量和标准，达成契约，规划，监督，帮助，控制，评估，反馈，人事决定，开发再回到衡量和标准，如此反复。
IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力资源研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成了若干个部分，分别是与战略相联系的绩效计划，获得员工承诺，设定单元目标，协商个体绩效目标和标准，观察员工绩效，收集员工绩效资料，给予反馈和指导，进行正式的绩效评估，绩效工资。
英国学者罗杰斯(1990)和布瑞得鲁昔(l995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点是将20世纪80年代和90年代出现的许多管理观念、思想和实践等相结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略和通过组织结构、技术系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑制定目标，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对象。理查德·威廉姆斯(1999)在所著的“performance management”中把绩效管理系统分成了四个阶段：第一阶段是指导与计划，这一阶段是为员工确定绩效目标和绩效的评价标准；第二阶段是管理与支持，这个阶段是对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除绩效目标完成的障碍；第三阶段是考查与评估，这个阶段是对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段是发展与奖励，这个阶段是针对考核的结果，给员工进行相应的培训、奖励和安置。
3.个人评价
由上述国内外研究可知，国内对绩效管理的界定主要是：绩效管理是以战略为导向，通过管理、控制、反馈和与员工进行有效的沟通来达成企业的目标，其过程包括了计划、实施、沟通、反馈、考核等方面的闭合的循环系统。国外对绩效管理的界定是：认为绩效管理是以战略为导向，以实现企业目标为目的，是包括计划、监督、帮助、评估、反馈、应用的几个阶段的循环系统。综合国内外的观点可以看出绩效管理是以企业战略为导向，并以达成企业目标为目的，包括计划、实施、沟通、辅导、评价、反馈的一个闭合的循环系统。
三、我国中小企业绩效管理存在的问题
（一）绩效管理脱离企业战略
首先，人力资源部在制定企业绩效指标时脱离了企业战略，所制定的绩效指标不能突出企业战略，甚至与之相违背。其次，企业的绩效考核或评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标，虽对短期和战术性的行为提供了支持，却未能够服务于企业的长期战略目标。另外，中小企业在制定企业战略的时候出现了问题，使得绩效管理不能把企业战略目标层层分解到各部门、各团队和员工个人身上；也有些中小企业的战略仅限于中高层以上领导清楚，缺乏向下的传递与沟通，从而导致企业战略目标难以获取。
（二）对绩效管理的认识不够
1.管理者对绩效管理的认识不足
我国很大部分中小企业管理者对绩效管理的认识存在不足，认为绩效管理是人力资源部门的事，认为绩效考核就是绩效管理，甚至把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工工作行为上，这使得企业员工缺乏对绩效管理的认识和支持。
2.员工对绩效管理的认识不足
企业员工对绩效管理同样认识不足，认为绩效管理只是人力资源部的事情，对绩效管理工作参与度不高，因此员工不配合绩效管理的现象时有发生。此外，有些中小企业员工还认为绩效管理是人力资源部在监督自己，在挑自己的毛病，因此对企业绩效管理产生很强的抵触情绪，对绩效考评采取应付的态度，致使企业绩效管理难以实施。
（三）绩效管理者缺乏专业素质
首先，绩效管理人员缺乏专业技术、素质和良好的沟通能力，也没有制定严格的标准和规则；其次，绩效管理人员在选择绩效考核主体后，缺乏对绩效考核主体的培训；另外，考核绩效主体受到晕轮效应、隐含人格假设以及近期效应等各种主观因素的影响；最后，当考核结果出来后，绩效管理者没有把员工的绩效考核结果反馈给企业员工，以至于企业员工不知道自己的工作情况，也难以改进绩效。以上的问题不但影响绩效考核的质量，而且使员工对考核产生不满的情绪，从而导致绩效管理失败的结局。
（四）绩效管理体系不健全
在中小企业绩效管理调查中（见图1），有37%的中小企业认为有绩效计划，34%的中小企业认为偶尔有绩效计划，而29%的企业认为根本没有绩效计划。[2]在中小企业培训发展计划的调查中（见图2），32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，而20%的企业认为没有。在对中小企业绩效考核委员会的调查中（见图3），28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46% 的企业认为没有。[3]最后，在中小企业绩效面谈调查中（见图4），39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。[4]根据上述数据笔者构建了图1、图2、图3、图4。从上述数据可知在绩效管理调查中，也只有部分企业常有绩效计划这个环节，这使得企业绩效管理缺乏科学性和充分的准备以及相关的支持。由于中小型企业不重视培训发展计划，从而直接导致企业员工的个人能力与素质得不到提升，同时也阻碍了企业的发展。此外，调查还发现较多的中小企业没有组建绩效考核委员会，这严重影响了企业绩效管理的公正性。数据还显示了中小企业在绩效面谈这方面做得不够好，反馈率低或甚至有不反馈的现象出现，这使得企业员工不但不理解企业绩效管理，而且对企业绩效管理还产生抵触情绪。总而言之，由于我国中小企业的绩效管理体系并不完善，因此在实施的过程中也遇到了很多的困难。
（五）缺乏工作分析
首先，我国大部分中小企业没有科学的工作分析，导致员工对其岗位的职责和权限的理解都比较模糊。其次，企业缺乏工作分析使所设计的绩效管理系统和员工绩效评估标准缺乏科学与实用性,使得绩效管理脱离企业战略导向，以至于员工绩效评估结果难以发挥其作用。最后，企业缺乏工作岗位分析，使绩效管理人员和企业高层缺乏对自己企业的了解，只是对其他企业的绩效管理体系生搬硬套，或随意选择绩效考核工具、制定绩效考核标准，结果所进行的绩效管理不但没有给企业带来良好的效果，反而对企业造成很大的不良影响，这使企业员工对绩效管理失去信心。
（六）忽视绩效沟通
从制定绩效指标、管理制度到整个绩效考核过程，中小企业绩效管理者很少甚至没有与各级领导、各部门员工进行有效的沟通。这样使得制定出来的绩效管理体系根本就与企业的实际状况不符。此外，绩效考核结束后绩效管理者很少甚至没有向企业员工进行绩效沟通反馈，以至于员工不清楚自己的工作状况，觉得绩效考核只是走过场，甚至觉得绩效考核是在找茬，以至于对绩效管理很抗拒。
（七）绩效考核指标设计不科学
绩效管理者在设计绩效考核指标时，没有和员工沟通，没有根据工作分析、企业战略规划、业务流程、发展阶段、员工特性等设计绩效考核指标，使绩效考核指标脱离企业战略导向，甚至对企业的发展产生反作用。此外所设计的绩效考核指标的目的不明确、空泛、模糊，主观指标偏重，没有突出重点和企业战略目标，没有对绩效指标进行定性和定量，也没有对其进行细化和健全等。这些不科学的绩效考核指标导致了绩效考核的失败，甚至导致了绩效管理的失败，以至于给企业带来了很大的危害。
（八）考核结果没有得到充分应用
一些企业对考核结果只是简单地应用在工资或者奖金上，没有对绩效考核结果进行系统的分析、整理和统计，没有对绩效考核体系和其它相关体系进行调节和优化，也没有把绩效考核结果应用到薪酬设计、培训开发、晋升调度等方面上来改善绩效和企业管理。
四、完善中小企业绩效管理的对策
（一）制定以企业战略为导向的绩效管理体系
首先管理者对企业战略进行分析，明确并掌握企业的战略目标，再通过企业绩效管理，制定科学的以企业战略为导向的绩效指标，并把企业战略分解到层级、部门、个人身上，从而自上而下地形成企业战略绩效管理链条。此外，管理者可以通过把绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通融合到整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，对公司战略的实现和运作过程做出全面指导。最后，管理者不仅要把战略绩效的结果应用于对被考核人的激励上，还要系统地应用于人才梯队建设、培训开发、员工职业发展规划等方面上，使公司员工高度关注战略绩效管理，并自觉地与自身的努力方向结合起来。
（二）提高员工对绩效管理的认识
1.对员工加强绩效管理培训
中小企业管理者可以通过设计、开发一些针对绩效管理的培训课程来使企业全体员工能够深入认识绩效管理，认识其对提高效率与业绩的积极作用；同时加深企业员工和管理者对绩效管理的认识，消除其对绩效管理的不满情绪并支持企业的绩效管理。
2.提高中小企业员工的参与性
中小企业管理者应邀请企业员工参与到绩效指标、制度的制定和绩效管理实施的整个流程中去，以此加深企业员工对绩效管理的认识，并支持绩效管理，使企业绩效管理得到顺利实施。
（三）提高绩效管理者的专业素质
针对中小企业绩效管理者素质不强的问题，首先，人力资源部要在招聘企业绩效管理者的过程中要严格把关，招聘具有高素质和较长时间工作经验的绩效管理人才。其次，人力资源部要对企业绩效管理者进行培训和考核，更新他们的理论知识和提升他们的专业技能。通过上述的方法来提升企业绩效管理者的能力和专业素质，在专业知识、技能和经验上为企业绩效管理的顺利实施提供保障。
（四）完善企业绩效管理体系
在完善绩效管理体系前，首先，要明确企业绩效管理的目的，因为只有明确绩效管理的目的才能明确绩效管理的方向。其次，要对企业现有的绩效管理体系进行评估、检验，找出企业现有绩效管理体系的问题所在，并针对问题提出相关解决方案。最后，要明确企业基本情况。在上述前提下，绩效管理者要根据企业现状和绩效管理流程（绩效管理计划、绩效管理实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核评估和应用）来完善企业绩效管理体系。
（五）做好工作分析
工作分析是人力资源管理也是绩效管理的基础环节，所以在实施绩效管理前必须做好工作分析。工作分析要对各种工作的性质、任务、责任、权限、相互关系以及任职人员的知识、技能、经验进行系统调查和研究分析，做出科学系统的描述并做出规范化记录，进行系统的整理，以形成各个岗位的工作说明书，为企业绩效管理提供依据。另外要根据企业发展和时代的发展，及时更新各个岗位的工作说明书，使其使适应企业的发展需要。
（六）进行充分的沟通
绩效管理者要与员工进行充分沟通，他们可以通过培训开发等手段来提高自身的沟通技能，同时制定相关的制度为绩效双向沟通提供保障。其次，在制定绩效管理计划，实施绩效管理，进行考核、反馈和考核结果的应用都要与员工进行沟通，这不但使员工理解并支持绩效管理，为绩效管理扫清障碍，同时也为企业优化绩效管理机制提供一个有效的途径。
（七）设计科学的绩效考核指标
绩效指标的设计要以工作分析为基础，以企业战略为导向，制定有针对性、科学性的绩效指标。另外制定绩效指标时要有员工的参与，以加深员工对指标的理解。最后，随着社会和企业的发展，战略目标、工作岗位的性质、职责等也会发生相应的变化，因此企业绩效管理者要及时更新、调整考核指标以适应企业自身发展。
（八）应用考核结果
企业管理者对于绩效考评结果并不能单单应用到工资、奖金方面，还要对绩效考评结果进行横向和纵向分析对比，对绩效管理的制度、体系、指标、考评者以及被考评者、企业组织进行诊断。在企业年度绩效考核结束后，企业管理者可以通过召开年度绩效考核总结大会的办法来对企业过去整年的绩效及管理进行回顾和总结，同时对下一年的绩效与绩效管理做出计划。最后，企业管理者也应分析绩效考核结果来应用到员工的晋升、调度、培训开发、薪酬管理等方面中去。
五、结束语
绩效管理可以使中小企业在激烈的市场竞争中处于有利地位，重视企业绩效管理是使企业取得竞争优势的有效工具。本文通过对我国中小企业绩效管理现状的分析，结合人力资源管理学的相关理论，找出目前我国中小企业绩效管理所面临的问题，通过对存在的问题进行分析，提出了一系列的对策。由于笔者是应届毕业生，因此缺乏相关的实践和经验，所以对中小企业绩效管理研究还不是十分透切，笔者希望在今后的时间里加强学习和研究，以此为中小企业绩效管理研究和应用方面多做贡献。
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[1]数据来自:段敏.中小企业绩效管理[D].昆明理工大学, 2007.2-3.