(包头第二热电厂，内蒙古 包头 014030)
摘 要：文章主要对绩效管理主要理论方法和发展状况进 行了阐述，并对实施绩效管理的基本思路进行了分析。
关键词：绩效管理；理论方法；应用思路
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编 号：1007—6921(2008)20—0040—02
绩效管理是战略管理的一个非常重要的组成部分。如果说全面质量管理是解决工业时代如何 使有形资产有效创造价值的问题，那么现代绩效管理则是解决让无形资产有效创造价值的问 题，它针对的是知识、技能和人，它特别强调对行动过程及所产生效果的管理。绩效管理是 当今企业管理最先进最有战略高度的管理制度体系，是中国企业培育世界竞争力最为重要的 管理制度体系。
绩效管理是企业战略的实现工具，对战略执行的过程及效果加以监控和管理；是调动全员参 与管理的新方法，特别重视人性化，“以人为本”的核心理念将得到充分体现；是强化企业 文化的载体，将极大丰富其内涵，企业绩效文化的生成，将创造一个催人奋进、和谐共事的 工作氛围，显著推动企业绩效的提升；为企业人事决策提供科学依据，通过绩效管理形成的 科学经验，建立绩效的运行规则和评价体系，会使人力资源的薪资、流动、职业发展和培训 等管理都行之有据。
1 绩效管理的主要理论方法
目前世界范围内绩效管理的模式方法有多种，但实际应用较多的主要有两种：
1.1 关键业绩指标（KPI）法
KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效 的，最能衡量企业战略实施效果的关键性指标，注意力放在了绩效指标与企业战略的挂钩上 。其弱点是：很难进一步将指标分解到企业的基层管理和操作人员，很难建立一套完整的对 操作具有指导意义的指标框架体系。
1.2 平衡计分法（BSC）
BSC的特点是既强调了绩效战略之间的紧密关系，又提出了一套具 体的指标框架体系。包括四个方面的指标类别：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值 的，财务的。
BSC通过上述四方面深层的内在关系，有效实施了企业管理的良性循环。即学习与成长是解 决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能 力的提高，为客户提供更大的价值；客户的满意度将导致企业良好的财务效益。显然这四方 面是一条密不可分的因果关系链，也是一条利润链。
BSC指标框架包括财务性和非财务性的，因此有平衡计分之说。特别强调对非财务性指标的 管理，财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标，是决定结果性指标的驱动指标。BS C是让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，企业的战略执行每时每刻都在动 态进行中。
2 绩效管理发展状况
由于BSC强有力的理论基础和便于操作的特点，自上世纪90年代初提出后，迅速在美国和其 他发达国家广泛应用。以美国为例，有关统计数字表明，到1997年美国财富500强企业已有6 0%实施了绩效管理。当今，美国联邦的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实 施了绩效管理。
以摩托罗拉公司为例，其绩效管理体系就是根据平衡计分卡的原理设计，并参照美国国家质 量标准来制定。每年年初该公司都把总战略目标、部门业务目标、个人与职业发展目标三者 结合制订绩效目标，并特别强调SMART原则：S指目标要具体；M指目标要能够衡量，并要求 定出完成目标达到的级别；A指目标能够实现，不能定得太高实现不了；R指目标要跟公司绩 效和战略相关联；T指完成目标的具体时限。纵观该公司的绩效目标、评估方法、反馈机制 、沟通方式，乃至每一个项目、程序、步骤，处处都体现出尊重人的企业文化特征。
我国目前大部分国企以重组和改制为工作重点。据CAE的调查，国内部分企业已在应用绩效 管理方面取得了诸多成效，体现在管理规范、业绩提升及管理方法改变等方面。电力系统近 年来也不乏探索应用绩效管理的案例。例如东北电网公司太平湾电厂在2002年开始实施绩效 改革，经过两年多的运营和不断改进，2004年8月已作为经验典例在区域范围内推广。
3 实施应用绩效管理的基本思路
3.1 坚持科学发展观，与时俱进。
发达国家和世界著名企业的经验反复证明绩效管理是最具科学性、先进性的管理制度体系， 能否成功实施应用，是今后十年优秀与平庸企业的分水岭，必须下决心转变管理观念。
3.2 以BSC为基本理论方法，逐步全面展开学习宣传及培训活动，形成推广应用绩效管理 的浓厚氛围。要让每一个员工都知道绩效管理的意义、目的、理论方法和实施步骤，全面增 强全员的绩效意识。
3.3 建立由总经理牵头的企业绩效管理领导组织，成立由人力资源、生产、营销、财务 等各部门负责人组成的绩效管理办公室，全方位开展工作，负责方案的制定、审核，并按计 划、程序实施，确保整体成效。
3.4 在制定绩效方案的计划阶段，一定要以企业发展战略为导向，坚持SMART原则，把总 战略目标、部门业务目标、个人与职业发展目标三者结合起来，制定出各层次各岗位人员的 绩效目标。
3.5 在实施绩效管理时，管理者和员工都应发挥主观能动性，共同保证各项绩效目标的 充分实现。绩效计划执行中，可按月或季度进行绩效评价，着重分析执行中的误区或不足， 提出下一阶段工作改进目标。企业财务指标的管理至关重要，财务部门必须有预测、有预算 、有方法保证兑现，以时间纬度来控制；对客户满意度的衡量一般由营销部门来实施；内部 管理的各环节由生产部门和相应管理部门来保证；个体学习、工作创新等则通过年终评比等 方式由人力资源或政工部门进行。
3.6 绩效管理的评价与监控。绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控 制系 统，它需要正式程序、衡量方法与标准，强调对员工的反馈与沟通。绩效评价要体现客观、 公正、公平。绩效考评要按事先制定的绩效目标和指标体系标准进行。考评要与激励机制紧 密挂钩，为按绩用人、按绩付酬及其他人事决策提供科学依据。
3.7 努力建立本企业的绩效文化。在企业绩效管理活动中，要不断对员工的心理和行为 进行调整和再造，努力建立一种主动融合、积极学习、良性竞争、勇于创新、善于挑战的绩 效文化，增强企业的核心竞争力，为建立完善的现代企业制度做贡献。
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