同时兼任拓展教练及景区优秀导游一职，对团队建设及心里素质培训方面有着独到见解，曾获得青青世界导游竞赛第一名、演讲比赛第一名、优秀拓展教练资格等证书。由于在职期间的出色表现进入管理团队兼任公司一级主管、值日官，负责定期对运营及运作提出见地。2008年进入万科酒店管理公司，近一年的时间将销售团队凝聚，使销售业绩稳中有升。三是有较强的工作能力，我在日常生活和工作中注意不断地加强个人及业务修养。以认认真真履行职责，扎扎实实搞好工作为信条，言行一致，踏实肯干，诚实待人。经过多年学习和锻炼，自己的管理能力、组织协调能力、判断分析能力都有了很大提高。四是有强烈的事业心和高度的责任感、有吃苦耐劳的精神和开拓进取的意识。我能以大局为重、宽宏大量，从不斤斤计较个人利益。能尊敬领导、团结同事。我也深知在知识更新飞速的年代要不断的学习、装备自己，努力在各方面充实自己。五是有较好的年龄优势。身体健康，精力旺盛，敬业精神强，能够全身心地投入到自己所热爱的工作当中。
如果我担任蓝色会所总经理一职，我会认真做好以下几个方面的工作：1．加强学习，积极主动做好日常事务工作，努力提高各部门的服务质量。2．工作上要摆正自己位置，合理分工、认真落实岗位责任制；
关心同事、支持同事、指导同事、理解同事、重视同事上下关系。做到以诚待人、以理服人，通过沟通，做到全体一条心，保证扎扎实实，井然有序的做好蓝色会所的各项工作。
3．发挥自己的特长，合理规划会所发展蓝图，提高会所的市场竞争力及营运能力，在未来的几年中，伴随着万科文化的进一步深入，会所的各项工作会更上一层楼。最后，正如我在近期发给酒店公司各位同仁的共勉书一样，我选择了万科酒店管理公司，选择了蓝色会所，这就意味着我已踏上这艘船，从此这艘船的命运和我已及大家已经牢牢地联系在一起。那就让我们一起风雨同舟，为了心中事业而努力奋斗吧！附：阻碍蓝色会所发展及运营的问题简述及解决设想 1、 正规划的酒店管理对蓝色会所经营情况起不到任何作用且导致各部门责任划分太过明显，皆有“自扫门前雪”之嫌，导致各部员工相互指责、埋怨，各部门经理“占山为王”无统一目标，行动散乱，全无团队合作精神。
2、 受公司经营模式局限，蓝会员工多数无正规酒店工作经验且多数未经过专业化培训，致使对客服务不能达标，基础软件服务易导致顾客投诉，影响客户忠诚度。
3、 受蓝会厨房硬件及位置影响，蓝会餐饮出品一度成为顾客投诉的焦点，解决此问题迫在眉睫。
4、 各部门负责人遇客户投诉均会从自身部门角度考虑问题，致使在处理投诉及解决客户疑难上不能得到客户的谅解，新客户的流失仍在继续。
5、 蓝会基层员工对公司年度经营目标没有概念，对每月的经营指标亦无从得知，且常常因生意过好，加班过多等原因抱怨连连。
6、 蓝色会所现对外可销售产品不足，根据本年度的预算反推，差之甚远，蓝会若欲完成年度预算标准，增加硬件设施时不可待。
7、 蓝色会所对外影响力甚小，公司在对外推广及宣传上并未下足功夫，这也是致使蓝会在旺季时间仍不能保证散客入住率的主要原因。
8、 在酒店公司接手蓝会近2年的时间里，与物业关系一度僵化，故意刁难、按规定办事等现象曾多次发生，且物业人员多次指出，酒店公司某部门负责人的态度恶劣。
9、 蓝会各部门资源浪费严重，员工无节约、环保精神，致使公司能源费用、运营成本等多方面透支。
0、 各部员工间缺少沟通，会所缺少娱乐性活动支持，部门与部门间存在隔阂，员工见面存在互不招呼、面无微笑等严重问题。上述问题，已成为蓝会发展的瓶颈，综合数年酒店工作经验及蓝色会所现有经营状况，拟对上述问题提出如下针对性解决方案，请领导阅示：
1、 解决因部门责任划分过于明确导致的团队问题；
整合蓝色会所现拥有的几个部门，由会所总经理直接负责各运营单位的管理工作，分管会所销售工作。将会所原房务部经理更改名称为会所大堂经理，主要负责重要客户接待及客户投诉处理，分管会所前厅。将现会所房务副经理更改名称为大堂副理，工作时间与大堂经理错开，主要负责重要客户接待及客户投诉处理，分管会所客房。将现会所餐饮运作经理更名为会所副经理，与大堂经理级别相同，主要负责会所员工的日常工作管理，分管蓝会咖啡厅。将现酒店公司销售部主管更改名称为会所销售经理，与大堂副理统一级别，主要负责蓝会销售人员的日常管理，分管宴会及康体工作。
培养会所服务人员的一专多能，打散会所房务及餐厅2个部门的划分，员工的排班由会所副经理统一安排。
2、 提高蓝会软件服务；
于会所各经营单位显眼处及每间客房内摆放会所总经理的照片、姓名及投诉热线，员工现名字工牌更改为号码工牌，以便客户清晰记住员工的工号，每月固定评选微笑大使，佩戴微笑笑脸标志，以期培养员工的微笑式服务。
3、 解决蓝会餐饮出品的投诉问题；
提出蓝会厨房整改方案并促使完成，蓝会咖啡厅增加明档，改善早餐出品状况，在公司会议场地扩充顺利的前提下，提出将会议室更改为餐厅的经营方案。
4、 合理解决客户投诉的不能得到满意及新客户流失问题；
解决客户投诉的根源就是做好对客的服务，即便一旦产生投诉，若相关人员能够及时给予合理的处理，相信客户应该给予谅解，此问题将由会所总经理直接负责，以公司大局为重，合理、及时的处理客户疑难。
5、 解决公司员工对营业目标认知盲区的问题；
每月定期组织会所员工大会，将公司年度、月度经营目标及时让基层员工清晰了解，让员工参与并体验完成经营任务目标的过程。另，人力资源应设法解决大型接待时外借人手问题，后勤人员协助一来不能保证服务，且经常影响本职工作，并非长久之计。
6、 解决蓝会对外可销售产品不足的问题；
深度开发东海岸社区可利用资源，提出合理改善及开发建议，促使公司产品有效增加。通过蓝会产品的不断扩充，激发客户及地产公司对酒店管理事业部的深层信任。
7、 解决蓝色会所市场认知度问题；
加大蓝会对外的广告宣传，增加网站及单页的对外推广，利用蓝会资源换取商业片区的广告宣传及以增加市内流动DM广告等方式进行对外宣传。为集团各分公司鉴于酒店管理方面出谋划策，提供专业性方案及建议，为迎合酒店管理事业部的战略性规划做好铺垫工作。
8、 解决与东海岸物业人员关系僵化问题；
与东海岸物业各部门基层员工领导增加沟通，定期组织安排用餐交流，并采取免费使用康乐设施等福利换取今后更好的合作及沟通。
9、 解决营运资源浪费问题；
于办公室、蓝会厨房、员工食堂等员工活动场所张贴环保标签，从基础上开始培养员工的环保节约意识，亦需制定关于节约资源等方面的规章制度，用以要求员工，控制减少公司营运费用。
0、 解决员工间的隔阂问题；
定期组织员工活动，增加员工间的相互交流平台，规范各部门的员工管理制度，对违反制度的员工进行适当处罚。于会所建立员工意见箱，时时了解员工所想，对能够经常予会所提出有效改善建议的员工，进行尝试启用。上述解决问题办法并非最后落定方案，其中细节仍需商榷，且上述问题仅为通过销售部经理此职位发现的一些问题，极有可能不符合实情，还请领导指正。
竞聘者：宫华斌